引言
作为全球最大的晶体硅光伏组件生产商尚德太阳能电力登陆纽交所及其后很长一段时期的财政总管和主要操盘手之一，张怡的“尚德时代”无疑是令人瞩 目的，六年间，张怡及其团队以多种融资方式和渠道为尚德集团融集了超过60亿美元资金。正是因此，这位在尚德任CFO近六个年头的业内知名高管的“改换门庭”，即便是在高管跳槽频繁的光伏业，也仍然掀起了不小的波澜。
随 着张怡“花落”新东家——出任天华阳光控股有限公司（以下简称“天华阳光”）执行董事兼CEO，两家处于产业链不同位置原本并不具备多少可比性的公司，其 商业模式的巨大差异性由此引发了业内外热议。尚德是全球光伏制造业龙头，天华阳光则是致力于产业链终端电站开发和投融资服务的行业新贵，尽管同处光伏业，但无论是商业模式还是管理模式乃至商业思维，二者都相差甚远。
或 许也是因此，很多人看不懂张怡的转身所为何来——她并没有去简单复制过去的成功加入一家同类型的企业，而是选择了一条之前没有走过并不熟悉的路。实际上， 从张怡“简单”的履历——飞利浦、德勤、尚德——亦可看出，这是一个满怀理想心里长着翅膀又是一个脚踏实地敢于开拓的人。
《太阳能发电》杂志记者日前在北京拜访了张怡女士，并与其就个人职业生涯变动及光伏行业的发展衍变进行了交流，以下是经过整理的访谈内容：
记 者：进入光伏业伊始，您便一直在尚德这样一家行业领军企业担任高管，既经历了2005年之后市场的空前辉煌，也经历了2008年金融危机引发的行业萧条。 如果我们把这个行业比拟为一座山的话，您基本上一直都处于接近山顶的位置，又因为您是一个职业经理人，更有可能以旁观者的视角来观察行业。那么，您怎么看 待光伏业这些年来的发展？
张怡：在2009年底的时候，我对自己进入尚德或者说进入光伏行业以来的五年经历做了一次回顾。当时形成了这么一种认识：
光 伏制造业从2005年初步形成产业到今天的几十个吉瓦的全球产能，一直都受限于原材料、生产工艺技术和装备等，基本上一直是一个同类型技术、单一产能的简 单复制和重复扩张过程。当时整个光伏产业链的产能规模还比较小，在人力、物力和资金投入方面都还不算大，因此这种复制和扩大是有意义的，也是可行的。
但这毕竟这是个能源游戏，而非纯粹的制造业，它需要规模效应和大规模产业化的推进——规模效益不仅可以带来成本下降、供应链整合和议价能力提升，还可以让新工艺、新技术在规模化生产过程中得到验证和推广，而这些都是需要依靠产能去支持的。
随 着产能和规模的扩大，尤其当规模达到一定程度时，简单复制过去的经营模式就很难再继续过去的成功了。原因很简单，一个企业的成功，必然会引来众多竞相模仿者。当大家都这么做的时候，原先的差异化优势就会消失，过去的特性产品就会成为标准化商品。最终的结果是，产品同质化程度越来越高、价格战愈演愈烈、利润 越来越薄。更重要的是，企业规模放大超过四倍以后，它已不再是简单的1×4的管理模式和资源投入，一个500兆瓦的公司管理起来可能得心应手，但当产能达 到2000兆瓦以上时，用500×4的模式来管理，出问题几乎是无法避免的。这就好比说，一个驾驭得好一条小舢板的人，驾驭五条小舢板可能也没什么问题， 但是不能由此就以为这个人也能去管理一艘航空母舰。因为，这是完全不同量级甚至性质也发生了重大变化的工作。
所 以，当产业达到一定规模后，企业只能在标准产品之上创造和附加新的差异化去获得竞争力。但这种差异化的创新，却又是以标准化商品的规模生产效益来支撑的。 正是在这种“先有鸡还是先有蛋”的纠结中，不断扩大标准产品产能、维持市场份额和销售渠道，就成了当下光伏制造企业的一种“终结性的惯性”。
面 对这种局面，我反复考虑的是，如何在投入有限的情况下增加这个商品化进程飞快的行业的差异化。当下我们能够看到的重要转折是：光伏制造业就组件这个紧靠终 端的产品来说，已经成为与传统的资源型商品一样的大宗商品制造，因此其发展也同样会如水电和火电一样，最终掌握行业话语权的必然是终端需求方——他们决定 着产品的需求、价格和性价比。
这 几乎是任何一个成熟的行业都回避不了的商业规律，无论是电脑硬件制造行业，还是手机、家电等，最后都不可避免地经历了这么一个去商品化过程，其出路也无一例外——走增值服务之路，让产业资本跟产品和增值服务有机捆绑与结合。对于太阳能行业来说，就是针对终端需求，提供高附加值的优质产品，优化售后服务，并提供有效的融资方案。
记者：该如何理解去货品化的过程？
张怡：去商品化的过程，就是实现差异化的过程。商品是很简单的，本来没什么差异，但我们可以让其实现差异化。Apple就是这样一个不断推陈出新具有高度差异化的典型例子，它只发展品牌和附加价值，制造则交给性价比最具优势的制造企业去OEM，谁在这方面有优势，谁就能拿到它最大的贴牌生产量。
大宗商品制造业的发展，终极结果无非就是这样。
所以，当太阳能组件很快成为一个大宗商品时，竞争就进入了如何让组件这种商品具有差异性的阶段。正如我前面提及的增值服务——以前是标准组件，现在是针对不 同市场需求的应用型定制化组件；以前供不应求、没人顾及售后服务，现在可以设立专人、拨备专项基金跟进；以前是简单的“一手交货一手收钱”，现在可以考虑 通过不同的融资方式加强对终端（而非经销商）的销售，等等。
我一直认为，只有能够满足终端需求的产品才是好的产品，才有市场竞争力。从这个角度出发，天华阳光作为一个“品牌和技术完全中立”的电站开发及投融资企业，为组件产品在终端的应用甚至在电站系统集成之后的系统损耗控制等方 面投入的精力，就是真正从需求出发的做法，也一定更能够获得市场认可。
记者：能说说您在“产品捆绑服务捆绑产业资本”这方面的具体做法吗？
张怡：其实，也就是走产融紧密结合之路，也就是资本捆绑产品、捆绑服务的模式。我们可以从GE Capital的成功理解产融结合的优势。
GE Capital为GE集团贡献了30-40%的销售利润，其金融服务的净利润占集团净利润的比重高达50-60%，有些年份甚至超过60-70%，在帮助 GE大型产品的销售上作出了巨大贡献。GE Capital的作用很明显——同样是卖大型核磁共振设备，西门子在生产，飞利浦也在生产，大家为什么选择GE？因为GE的capital可以做融资租赁 （并表处理）乃至经营租赁（出表处理），客户可以不用一下子支付那么大的设备初投资，而是依靠今后的业务收入分期付款。到现在，GE Capital已成为了一个独立的金融机构，其服务范围也已经跨越了GE，广泛服务于非GE的企业和领域。
与太阳能组件产品不同，太阳能电站是一个极具融资性和流通性的资产，其金融价值通过卖电收益得以体现。且电站的变现能力很强，从电站建成到维运期，成本可控，收益可预测，稳定性强，因此最适合捆绑产业资本。
实际上，电站产品就相当于一栋“带着租约、带着按揭”的大楼，且不随市场波动而波动，从资产的角度讲，这是高流动性、套现能力很强的资产。
光伏行业发展到今天，行业龙头企业的规模已经很庞大，有不少都是所谓的“全产业链垂直整合”型，我认为现在是到了应该考虑怎么做强的时候了。而企业在大型化 过程中不仅需要融资和投资渠道，更需要将资本多元化，需要优化商业模式和市场战略，以在风险和收益之间寻求平衡。作为一个能源产业，产融结合无疑是光伏业 未来发展的必然趋势。
记者：这是不是就是您选择天华阳光的原因？
张怡： 我选择天华阳光的原因，首先是我喜欢它的业务模式，这个模式做好了会有无穷大的发展。想想苏宁和海尔之间的关系你就理解这种差别了。苏宁和海尔谁吞并谁的 问题曾经是财经领域最热门的话题之一，海尔拥有重资产、国际品牌和全球化销售网络，无人不晓，而苏宁起家时不过是南京一家卖电器的门店。
其次，我非常感动于苏总（苏维利，天华阳光创始人及董事长——编注）的执着。或许是因为他性格，也可能是因为他是学法律出身的，他有一个在我看来非常契合商 界领袖特质的个人特点——极具逻辑性。另外，还有一点让我钦佩的是——他的兴奋点是非常固定的。过去十年，他并没有像业内几乎所有人都在做的忙乎于上游制 造产能的扩张，而是一直在做一件类似于“孤独登顶摘雪莲”的事——终端电站的开发和投融资、电站运维与转让销售。为此，他放弃了很多伸手可及的赚钱机会。
正是他让人钦佩并感动的执着，使得天华阳光保留下来一个独特的产业地位——拥有终端资源、保持技术和品牌的完全中立。天华阳光没有锁死在任何一项技术上，没有捆绑于任何一家制造商，而是依靠对终端市场的了解和把握维持了一个独立的行业地位，并形成了一个优秀的开创性的商业模式和全球化战略业务布局。因为拥有 终端优势，它可以根据终端的需求选择任何可行的应用解决方案，采购性价比最优的产品和服务，并因此拥有影响和推动上游制造业的能力。
最后，因为天华阳光“中立”的市场地位，使我不至于跟尚德形成竞争，相反还可以推动双方合作，这对我个人，对天华，甚至对尚德，都是再好不过的多赢选择。
记者：能否谈谈您对天华阳光商业模式的理解？
张怡： 我加入天华阳光，首先就是受到其独特的商业模式吸引。天华阳光一直专注于光伏产业链终端，依靠全球化的开发团队、依靠服务和资本、凭借技术和品牌与上游制 造伙伴合作。简单地说，天华阳光的商业模式可以归纳为DFMT四个字母，D是Development（电站项目开发），F是Financing（电站项目 的投融资），M是EPC Management & Asset Maintenance（电站集成项目管理、电站资产维运），T就是Transfer（电站的转让和销售）。
按 照苏总的说法，天华阳光的独特之处在于“跳出了三界之外”。哪三界呢？第一是产品制造商，第二是系统集成商，第三是IPP（独立电力运营商）。天华阳光不 在这三界之中，而是依靠其全球化的开发和实施网络成为了一个独立的枢纽端，为终端提供一体化的解决方案服务，包括项目的一/二级开发、投融资方案设计和筹 资、EPC设计和实施督导管理、电站建成后的维运以及BOT服务等。
目前，我们在德国、捷克、希腊、保加利亚、西班牙、意大利、法国、日本、加拿大、美国、南美四国（阿根廷、智利、巴西、秘鲁）以及中国都有自己的开发、投融资和技术设计团队。
与 欧美的开发公司相比，天华阳光的优势在于对有效利用中国资本和中国供应链有更深刻的了解；跟国内希望介入海外项目的制造商和机构相比，天华阳光的海外团队 拥有对当地的项目、土地政策、电力系统、基础设施、并网规则和流程、风险控制等方面更为了解的优势，因为这建立在我们自己培养并扎根在当地的专业化团队和 全球覆盖的网络基础之上。进入终端没有资本是不行的，但仅仅靠资本而没有谙熟终端业务的人才，恐怕也是要栽跟头的。
天 华阳关的精力全在终端，并拥有丰富的销售、项目开发、融资和大型项目实施推进经验，这也是很多上游组件厂商希望依靠天华阳光介入国外市场的原因。苏总在终 端摸索着走到今天，其对终端的深刻了解可能是很多人都难以想象的，也是难以复制的，这些都是天华阳光的无形资产，更是无价之宝。因此，天华阳光的独特性，无论是与制造业还是与同类企业相比，在规模、布局、独立性和中立性等方面的优势，都是非常明显的。
记者：从制造商转换到终端服务商，从CFO转换到CEO，您觉得自己现在的工作和之前的工作有什么不同？
张怡： 我一直把企业的运营比作开车，CEO是踩油门的，CFO是踩刹车的，如果踩油门和踩刹车配合得好，这辆车就会又快又稳地到达目的地。我之前的工作是 CFO，而现在换成了CEO，从22年踩刹车的位置换到了踩油门的位置，其间的角色转换对我而言挑战是很大的。如果天华阳光不是做产业投融资的，我想我是 绝对不敢担起CEO这个担子的。
终端服务商的成功取决于团队建设、团队培养以及对不同国家地区电力及新能源 市场的了解，但最关键的还是资本运作模式，如何依靠一个“轻资产”的商业模式做好大型电站的投融资，是个真正的技术活儿。终端的事业是我由衷热爱的事业，跟自己喜欢的团队在一起做自己喜欢的工作，是一件非常值得骄傲和满足的事情。
记者：您认为“全产业链”是一个可持续的方向吗？
张怡： 能源行业的全产业链模式肯定走不太远。光伏行业的全产业链模式，在产能不太大的情况下可能可以做下去，比如从多晶硅一路做到电站，但是必须要克服各段产能 规模偏小带来的成本劣势。只要到了一定规模，比如5个吉瓦以上，再继续做全产业链就几乎没有可能了。因为，技术不同、管理不同、人才不同以及资金需求庞 大，其整合难度太大。
所以，当光伏行业发展到一定规模的时候，全产业链是难维持的。就算有这个资本，人才、管理、联动还有流动资金等等，每一项都有可能成为巨大的挑战，都可能带来连锁的负面反应。而且，企业太大也会带来运转反应迟缓的问题，但市场发展不可能等你。
任 何行业发展到一定阶段，必然会产生分工合作。作为新兴行业，光伏行业目前还没有建立起合理健康的分工合作格局。但我相信，当产业达到一定规模时，大家一定 会接受一个事实——你的精力、人力、物力、财力只允许你做你最擅长的那一块，并把它做好做精，其它的必须要依靠上下游的有效联动。
记者：你如何看待光伏业未来的发展？
张怡： 对于光伏产业的发展，我个人的看法是，第一个十年是形成产业集聚规模的阶段，是技术为主导的阶段——谁能够在合适的时间依靠合适的技术生存、获利并发展， 谁就赢得了这一阶段的市场和份额。在这个阶段，技术和规模对于一个企业来说是关键，除此之外，还需要有魄力、运气等这些成事必备的条件。
到今天，全球光伏行业无论从产品制造还是终端应用领域都已初具规模。能在这个阶段能走得好走得稳的企业，我相信一定具备两个条件：一是制造端的精益化生产能力和更高的生产效率，二是供应链能力强、成本优势明显。
对制造企业来说，具有技术领先能力、全球供应链整合能力、商业模式多元化、管理体系和团队建设紧跟发展需要、有超强融资能力等是关键所在。把握好这几点，可以帮助企业建立起最优的性价比品牌，形成差异化及核心竞争力。
对于天华阳光这样的终端服务类企业来说，则需要的是“适应产业终端发展的商业模式”和“规模化、多元化的融资模式”。
光 伏行业发展到今天，除了技术创新，更需要商业模式和市场模式的创新，需要多元化配套的金融手段和金融工具介入。另外，行业分工与有效合作是必然要开始了。 分工合作可以让企业专注于自己最擅长的事情，把有效的人力、物力、财力投入到自己最有优势的环节，把差异化发挥到极致，这样也更有利于整个产业健康发展。
目前太阳能发电的成本越来越接近传统电价，随着传统能源成本的持续上升，太阳能电力一定会由补充能源逐渐成为一种主导能源，当太阳能电力实现平价上网的时候，这个能源产品（绝不仅仅是个制造的游戏）一定是越便宜越好，一定是附加值越高越好，一定是配套资本服务越强越好。
天华阳光，就是为这个使命存在并发展的。
